Autorem artykułów jest Tomasz Krawczyk, dyrektor programowy Stainer Consulting, jeden z najbardziej cenionych na naszym rynku specjalistów od komunikacji bezpośredniej. Autor od roku 2007 działa aktywnie w branży optycznej, prowadzi wiele warsztatów menedżerskich i szkoleń dla personelu – praktycznych treningów sprzedaży, zarządzania procesem sprzedaży oraz zarządzania personelem salonu. W sześciu artykułach Tomasz Krawczyk zaprosi Państwa do świata obsługi, sprzedaży i zarządzania – w praktycznym wymiarze, który może i powinien dawać satysfakcję i sukces obu stronom: kupującej i sprzedającej. W każdym artykule Autor będzie opierał się na wynikach Tajemniczego Klienta oraz wykorzystywał doświadczenia z sesji co- achingowych i szkoleniowych prowadzonych w salonach optycznych.

Standardy sprzedaży i obsługi klienta

Konkurencja najczęściej ma podobną lub identyczną ofertę, wizualizację, akcje marketingowe, a nawet organizację. Każdą innowację konkurent szybko przejmuje, z dnia na dzień modyfikując ofertę i zamysł marketingowy. Standardy sprzedaży i obsługi klienta to jedyny obszar, którego konkurent tak szybko nie skopiuje, gdyż jego wdrożenie zajmuje lata i to pod warunkiem bardzo dużego zaangażowania kierownictwa. Nawet jeżeli konkurent przejmie nasz wewnętrzny dokument opisujący nasze standardy, to zapewniam – niewiele z nimi zrobi. Prawdopodobnie przekaże dokument wszystkim swoim pracownikom, z poleceniem ich realizacji. Po roku stwierdzi, że „standardy nie działają”, zrzucając winę na swój zespół. Dlaczego wdrożenie standardów jest takie trudne? Wdrożenie standardów wymaga zarówno determinacji kierownictwa, jak również zaangażowania personelu. Wszyscy muszą wykazać się odpowiednimi umiejętnościami: kierownictwo umiejętnością planowania, motywowania i udzielania pracownikom wsparcia; pracownicy umiejętnością nauki, autoanalizy i wprowadzania zmian w swojej praktyce rozmów handlowych.

Proces wdrażania standardów

We wszystkich projektach sugeruję oparcie się o tzw. Koło Deminga, czyli cykl ciągłego doskonalenia PDCA. Obejmuje on cztery etapy wdrażania: Plan (zaplanuj), Do (zrealizuj), Check (sprawdź) i Act (wprowadź zmiany).

Wejściem do procesu jest sformułowanie wy-tycznych, które będą stanowić standardy obo-wiązujące w naszej firmie. Standardy są planem jakości realizacji procesu sprzedaży i obsługi klienta. Wyzwaniem na tym etapie jest zbudowanie dokumentu tak, by wytyczne były precyzyjne i jednoznaczne, lecz jednocześnie nie ograniczały inicjatywy i kreatywności personelu. Podstawowy dokument tego typu powinien opisać trzy obszary: prowadzenie rozmowy handlowej z klientem (patrz: tematy prezentowane w poprzednich artykułach), etykietę obowiązującą podczas prowadzenia rozmów z klientami oraz wygląd pracowników. Następnie warto skonsultować owoc naszej pracy z personelem, by dać pracownikom szansę na przedstawienie opinii krytycznych.

Kolejnym krokiem jest ustalenie daty, od której ustanowione standardy mają obowiązywać. Ich realizacja do etapu kontroli powinna trwać około dwóch miesięcy.

Trzecim etapem jest sprawdzenie skuteczności wdrożenia wytycznych. Może mieć to formę wewnętrznego egzaminu teoretycznego, egzaminu praktycznego lub badania typu Tajemniczy Klient, realizowanego przez zewnętrzną organizację.

Po przeprowadzeniu sprawdzenia należy każdorazowo zastanowić się, czy powinno się wprowadzić zmianę w dokumencie lub w procesie wdrażania i jeżeli taka potrzeba istnieje – należy tego dokonać.

Powtarzalność i autoanaliza

Celem standaryzacji jest uzyskanie jak najwyższej powtarzalności. To stanowi duże wyzwanie dla kierownictwa. Jakie działania mogą podjąć menadżerowie w celu uzyskania wysokiej powtarzalności postaw sprzedawców? Istnieją dwie podstawowe czynności: pierwsza to wytłumaczenie idei i filozofii spisanych wytycznych i oczekiwanego sposobu ich realizacji; druga to stałe udzielanie wsparcia w ich realizacji. Warto organizować wewnętrzne spotkania, których celem byłoby definiowanie przeszkód we wdrażaniu standardów oraz problemów, na które sprzedawcy natrafiają w swojej pracy.

A jakie działania mogą podjąć asystenci sprzedaży? Najważniejsze słowo to autoanaliza. Jak przebiegła moja rozmowa? Dlaczego udało mi się lub nie udało zainteresować klienta moimi propozycjami? Dlaczego klient wyszedł bez zakupu? Co powinienem zmienić lub wypróbować, by zwiększyć skuteczność sprzedaży? Jak inaczej mogę zadać to pytanie, by klienci chętniej na nie odpowiadali? Czy zrealizowałem rozmowę zgodnie z ustalonymi standardami? – to przykładowe pytania, które handlowcy powinni zadawać sobie po każdej rozmowie z klientem.

Odróżnienie się od konkurencji jest kluczem sukcesu. Wyraźnie lepsza obsługa, bardziej zaangażowana, kompetentna, doradzająca bardziej trafione rozwiązania buduje zaufanie i długoterminowe relacje. Wyniki badań typu Tajemniczy Klient, realizowane wśród salonów optycznych, ukazują jednak ogólnie słabe zaangażowanie personelu w dobrą obsługę. Nawet jeżeli w ocenie własnej lub kierownictwa pracownicy posiadają inicjatywę, to wyniki świadczą o niskiej powtarzalności takich postaw. W minionym roku wspólnie z firmą Johnson & Johnson Vision Care zrealizowaliśmy cztery badania, w których średni odsetek specjalistów rozpoznających tzw. styl życia pacjenta wyniósł tylko 43%. To mało. Ponad połowa specjalistów nie była tym obszarem zainteresowana. Dopełnieniem statystyki jest średnia wartość odsetka inicjowania rozmowy handlowej przez sprzedawców. Na etapie przed badaniem u specjalisty odsetek ten wyniósł 22%. Oznacza to, że aż 78% asystentów sprzedaży nie przeprowadziło analizy potrzeb i nie w zbudzało zainteresowania ofertą salonu.

Zaangażowanie w branżę powoduje większą skłonność do wydawania w niej swoich pieniędzy. Oznacza to, że im bardziej klient zna produkty oferowane przez branżę optyczną, im bardziej rozumie różnice między poszczególnymi rozwiązaniami, tym chętniej kupuje te droższe oraz kupuje je częściej i więcej. Angażowanie w branżę odbywa się poprzez inicjowanie rozmów z nimi, prezentowanie rozwiązań, tłumaczenie rangi dbałości o zdrowe widzenie i dostarczanie materiałów informacyjnych budujących świadomość w tym zakresie.

Wyniki badań ukazują w tym obszarze też małą powtarzalność postawy personelu salonów. W 82% przypadków asystenci sprzedaży nie wręczyli klientowi wykonującemu w salonie badanie wzroku jakichkolwiek materiałów informacyjnych. Zaangażowanie personelu w promocję salonu też na chwilę obecną jest niewielkie. Tylko w 2% audytów asystenci wręczyli klientowi kartę lojalnościową. Wyłącznie w 4% przypadków poinformowano audytora o możliwości składania zamówień na soczewki kontaktowe przez Internet lub drogą e-mailową. Również w 4% audytów zaproszono klienta na stronę internetową salonu. 67% asystentów nie zaprosiło klienta do ponownego odwiedzenia salonu. Dlaczego Klient ma u Ciebie kupić? Warto zastanowić się nad swoją indywidualną odpowiedzią, a następnie ubrać ją w formę własnych Standardów Sprzedaży i Obsługi Klienta. Takie podejście nie jest jeszcze częste w branży optycznej.